随着国际贸易和原材料的价格上涨,贴身衣物品牌的利润不断缩减,贴身衣物之争从产品斗争到“供应链”之争,考验企业的韧性。不同于从线上向线下渗透的轻资产新品牌,都市丽人在全国拥有约5000家线下门店。看似“船大难掉头”,面对各种“后浪”挑战的都市丽人,又是如何实现逆势增长,实现新生?
2020年下半年,都市丽人董事长郑耀南宣布进入“二次创业”阶段。“二次创业”以来,效果立竿见影。在2020年如此残酷的市场环境中,都市丽人交出了一份亮眼的成绩单。
事实上,早在2019年,都市丽人就开始以“二次创业”的魄力,全面回归“实用品牌”定位。目前,以满足“她”需求和体验为一切的起点,都市丽人回归到产品,主打舒适、 科技 、 健康 、颜值的产品理念,以实用、 科技 、 健康 赋能产品,打造核心的长期爆款,塑造经典不衰、独具特色的品牌印记。并且,都市丽人已成立数智化商学院,加大人才投入力度,加快推进数字化转变,把握用户导向市场趋势,以推动长期业务增长。
日前,都市丽人2021春夏新品发布会召开,柔心杯、零感内衣、高弹裤、无尘棉等产品惊艳亮相,舒适有型、自由自在、至柔享受、新青年等词汇呈现在人们眼前,都是以消费者的需求作为所有的起点,让大众看到了都市丽人转型的决心和国民品牌的崭新面貌。
变革四重奏,开启全新发展高位
都市丽人创始人、董事长郑耀南表示,“2020年,我们提出‘二次创业’,在产品创新和员工管理上取得了明显进展,在门店购物体验和品牌营销上取得了较大突破。我们也因此在去年下半年实现了整体扭亏为盈,对2021年也有了乐观的预期。”
“产品+渠道+组织+品牌”四重奏
都市丽人致力于用匠心质造为消费者带来高质量产品,稳扎稳打,对制造工艺不断改进,同时不断调整供应链,以 科技 支撑自身发展,以快反模式贯穿始终是“向新”战略的关键。
产品:回归实用打造爆款产品
自去年底启动转型以来,都市丽人基于实用品牌定位,围绕产品实用、功能、舒适、 健康 和性价比优,聚焦常青款、爆款,减少SKU。2020年,都市丽人的SKU较2019年减少超30%。同时,都市丽人推出更为优质且具备高 科技 、功能性、专利面料,以 科技 、 健康 赋能产品,使得产品更有颜值,更有卖点,更年轻化。日前,都市丽人超柔物种春夏新品发布会上,柔心杯、零感内衣、无尘棉家居服、高弹裤等新品的推出,就深刻地走到了消费者内心的痛点,创新满足了消费者对产品的需求,给了大众不小的惊喜体验,进一步印证了都市丽人转型后的崭新形象。
与之匹配的是,都市丽人凭借在供应链、研发上的积累优势,以全产业链协同能力,实现多品类布局,实现更丰富的货品匹配,更优的产品供应效率。在此基础上,都市丽人2020年秋冬产品的累计售罄率同比增长约10%,2020秋冬家居服售罄率达到85%,是过去三到四年最高的值。此前公告还显示,2021春夏产品订货会的加盟商订单金额同比2020年春夏产品订货会增长超30%,其中塑身内衣、家居服、男士***呈现高速增长。
渠道:线下线上双轮驱动
作为沉淀23年的内衣品牌,都市丽人是贴身衣物领域中为数不多线上线下均有不错布局的企业,新零售模式逐渐成熟。目前,都市丽人以电商、小程序、直播、社群、会员等为一个智慧零售整体,并积极与第三方强强联手,包括阿里巴巴、京东及唯品会的紧密合作等,内外合力,打造行业标杆。截至报告期,都市丽人现已有全渠道注册会员共6000万+。此外,都市丽人抓住直播风口,2020年下半年开始进行小程序直播,9场直播为门店带来销售收入1.5亿元,而2021年将增加直播次数,并逐步部署淘宝、抖音、快手等平台,推进更多的销售收入。
当然,线下的试穿和体验,是内衣行业必不可少的竞争力所在。都市丽人持续推进布局“好店”战略,优质门店、购物中心店持续拓展,也是都市丽人强化自身护城河的重要举措。截至2020年,都市丽人以新形象开设和翻新的七代店691家,七代店2020年销售表现亮眼;加盟商2021年一季度已签约在未来开设约400家门店,预计2021年将有净开店约200至300家;截至2020年,以“家庭生活理念”为主题的在购物中心开设和翻新的门店15家,这些门店在2020年四季度有较好的销售表现。
组织:人才内生驱动数字化转型
另一方面,以消费者为导向,都市丽人加大人才投入力度,成立了数智化商学院,加快推进数字化转变,以推动长期业务增长。另外,据悉过去的半年,还有很多新的大客户进来都市丽人的家庭里面,都是一些比较有实力的,在零售上面有很多年经验的大客户。且就在3月28日,都市丽人还举行高校联盟启动仪式,联手上海服装设计协会、上海国际 时尚 教育中心,举办“正青年”大学生贴身衣物设计大赛,在都市丽 人覆盖的重点城市中集结全国10所设计专业出众的高校共同推出高校设计力量,实现内容传播及产品双向赋能,提升品牌年轻感。
目前,都市丽人围绕企业数字化转型建设,已打造数据中台、业务集成解决方案及人货场的数字化运营产品体系;并引用“项目制”机制,实现“自上而下”、再由“由下往上”的数字化变革。数字化转型提供数据赋能、产品赋能、服务赋能,且协助营运和管理,都市丽人降本增效的经济效益明显。
品牌:壁垒性优势明显强者恒强
回归实用品牌定位以来,从代言策略、产品认知、用户升级,到品牌联想、形象升级等,都市丽人的品牌升级一直在路上。以消费者为驱动是核心导向。都市丽人不断适应市场消费变化趋势,提炼市场卖点,包括无尘棉、柔心杯、零感内衣、超弹裤等新品命名,都可见都市丽人追求实用主义的全新品牌态度,其以产品带动品牌认知得到贯彻。
在此基础上,都市丽人还梳理新的品牌故事和品牌传播配称,打出一套连贯的组合拳,以实用“场景”和“ 情感 ”传递品牌价值。其中,创造可持续的营销IP,用IP化***建立品牌全方位联想,将整体ICON形象刷新进入大众舆论,都市丽人的年轻审美及价值主张进一步在大众印象中深化。目前,都市丽人已陆续推出了“我是都市丽人”热词挑战赛,通过平凡素人不平凡的故事、致最亲密的你等故事化微**,唤醒会员及消费者对都市丽人独有的 情感 记忆,加强与消费者之间的联系。凭借突出的品牌新势力,都市丽人品牌渐获年轻女性青睐,2020年跻身获中国服装最具影响力百强榜第16名。后续,据悉都市丽人还将推动跨界与联名活动,创造高维流量感知,获取未来性用户,为自身品牌破圈,打开更广泛的知名度和美誉度。
作为行业龙头企业,都市丽人需要不断地鞭策自己走在趋势前沿。回归实用品牌定位,把产品力打造成企业生命力,都市丽人在面向消费终端的时代,为自身找到了好赛道。后续配合产品端,都市丽人在供应链端、渠道端、营销端等多点发力,将掌握更多筹码,逐步推动企业顺利迈过“二次创业”,进一步巩固和提升行业领导品牌的地位。
最近在完成一个任务时，发现自己只能一维思考，二维很难。看到刘润老师的这篇文章，加上自身弱势，相信刘润老师常说的那句话：现在竞争最大的问题，不是信息不对称，而是认知不对称。
吴伯凡老师在“认知方***”里，提出过一个概念：盲维。有时候，你不是没有看见一个点，而是没看到整个维度。这就是，盲维。
所以，你有多高的思考维度，就会有多高的认知水平。
但是， 如何做到“高维”思考？
现代哲学之父、现代数学之父，笛卡尔，有一天躺在床上。
他看见天花板有一只蜘蛛。
蜘蛛悬挂在房间里。然后，它沿着蛛丝往上爬，爬到天花板。然后，又继续沿着蛛丝，掉下来。
笛卡尔，就这样看着这只蜘蛛。
突然，笛卡尔在脑子里蹦出一个问题： 如何来准确计算，准确标明蜘蛛在房间里的位置？
它在左边？还是右边？
它在上面？还是下面？
如果是你，你会怎么来标明蜘蛛的位置？
笛卡尔就这样看着房间，望着三个墙面，发现地面和墙角形成的三条线。
这三条线，就是X轴，Y轴，Z轴。
一个几何问题，就被笛卡尔转换成了代数问题。
发现了吗？
蜘蛛在哪，从单一维度，二维平面，是很难描述的。必须借助三维的空间才能定位。
所以，当维度太少，维度太低的时候，我们常常觉得困惑而复杂。
当维度更多，维度更高的时候，会发现很容易洞察事物的本质，看得非常清楚。
站在1楼，10楼，100楼，看到的风景是完全不一样的。
这就是我们前面提到的， 我们有时不是没看见一个点，而是缺少了一整个维度。
低维思考的人，也常常无法高维的世界。
如何“高维”思考？其实就是增加更多的思考维度。
人与人之间的差距，也在于思考维度的丰富性。
那么， 有什么维度，是非常重要，但却被大多数人忽略的？
至少有两个：时间和概率。
第一个要增加的维度，是“时间”。
时间，是流逝的，是动态的，是演化的。
也就是说，世界会永远变化。要对未来有预见性。
作为一名商业顾问，我给很多企业做咨询。我经常给一些正在高速增长的创业公司说一句话：
不要把你们的“阶段性”，当成你们的“先进性”。
什么意思？
我举个例子。
比如说，管理模式。
很多创业公司，崇尚扁平化管理。
扁平化管理，是对的吗？
这种管理方式，层级很少，汇报简单。
上面有愿望，中间有传达，下面有结果，效率极高。
但是，但是，这只是阶段性的结果。总有一天要改变。
什么时候？
当管理复杂度超过收入的时候。
人数增加带来的收入增长与管理难度之间的关系：企业人数增加，带来的收入增长，大致是线性的；而增加的管理复杂度，是指数级的。
两条线终究会有一个交点，管理复杂度终有一天会超过收入增长的曲线，直到吃掉全部利润。没有任何一家企业，能够逃脱这样的命运。
我们来做一个简单的算术题：
***如公司原来只有三层，管理幅度是6人。CEO管6个总监，6个总监每人管6个员工，那么最大的管理空间是：
1 + 6 + 6 * 6 = 43 人。
但是，如果还是在保持扁平化的前提下，公司规模变大，那就只能增加管理幅度，每人下面管10个人。那么现在最大的管理空间是：
1 + 10 + 10 * 10 = 111 人。
管 6 个和管 10 个什么区别？
区别在于如果每个月和员工谈一次话，是每 5 天谈一个，还是每 3 天谈一个，区别在于你能思考和工作的时间有多少。
如果要管 30 个，那每天都要花大量时间和员工谈话，那，还要不要工作了？
如果是管 100 个，根本管不过来。
所以，只能层级化。
然后流程化。
然后工具化。
公司大了，这几乎是必然的规律。
所以，如果没有“时间”的概念，没有预见未来管理复杂度的提升，以后就会付出巨大的代价。
很多企业，不是死于战略，而是死于管理。
很多企业长大之后，正在补课管理基本功，就是对自己之前错误的买单。
商业模式是这样，管理方式是这样，个人成长也是这样。
有“时间轴”的人，就是我们常说的“算路深”的人。
就像下棋一样，能看见后面的3步，5步，10步。
所以，要时时刻刻意识到，还有一个维度——时间。
也许不能多看3步5步，但你至少可以多看1步。
这1步，已经是低维和高维的差距。
还有一个要增加的维度，是“概率”。
世界不是非黑即白的，而是灰度的。是有可能性的。是有概率的。
也就是说， 做任何一件事情，最好都从概率的角度去思考 。
这会让我们对成功有更敏锐的感知，对风险也有更多的敬畏。
概率，是一个很复杂的话题，甚至可以变成一门专业的课程。
今天，我只希望你记住两个可能是最基本，也是最重要的概率思维。
大数定律，和黑天鹅。
先说大数定律。
我问你一个问题：抛一枚均匀的硬币，正面向上的概率是多少？
你会说，是50%。
那么，***如再抛一次呢？下一次一定是反面向上吗？
不一定。可能还是正面。
那么，第三次呢？
可能还是正面。
但是，***如你抛100次，1000次，10000次呢？
最终的结果，正面向上和反面向上的次数，一定几乎相等。
也就是说，只要你抛的次数足够多，结果一定稳定的。
这就是“大数定律”。
但是，知道大数定律，有什么意义？
大数定律的意义在于，如果想要成功，就要正确的事情重复做。
正确的事情，1次没有成功，2次没有成功，3次没有成功，但是只要重复做，概率就会站在你这边。
哪怕一件事的成功概率只有20%，只要重复次数足够多，也有概率可以做成。
足够多，是多少次？
14次。重复做14次，成功概率只有20%的事情，你也有95%的概率能成。（具体计算过程比较复杂，数学好的同学可以在评论区帮忙留言。）(某一***的成功概率P=20%，则独立进行14次，至少成功一次的概率是多少？P(成功)=0.2，则不成功的概率为P'=0.8，14次至少成功一次的概率为1-P(14次都不能成功)，为1-0.8^14=0.956，即95.6%)
记住： 正确的事情重复做。剩下的，交给概率，和规律。
那黑天鹅呢？
黑天鹅，就是那种发生概率很小，但是损失很大的风险。
不管怎么万事俱备，总会第一万零一件，怎么都想不到的事情发生。而一旦发生，就会毁于一旦。
面对这种风险，很多人视而不见，或者根本毫无察觉，但是真正发生时却被杀得措手不及。
比如疫情。
所以，面对黑天鹅***的风险，要懂得转嫁。 这么做的目的，是留在牌桌。不管输赢，你总要能继续玩下去。一旦出局，游戏就结束了。
不管是生活，还是工作，或者创业，都是无限游戏。
面对这种未知的风险，要会对冲。
航空公司，受油价的影响特别大，不想承担因油价波动所带来的风险，怎么办？
通过购买石油衍生品，锁定了燃油的价格。对冲风险。
这样，石油涨了，我不会因此而亏损；同样，石油跌了，我本来成本更低，可能更赚钱，我也不后悔，不眼红。
做外贸的，不想承担因汇率波动带来的风险，怎么办？
通过购买汇率衍生品，锁定了几个月后的汇率。对冲风险。
那时，无论汇率是涨是跌，你都锁定了你的收益。
我还见过一些做投资的基金管理人，当疫情在中国逐渐好转，但还很不确定是否会向全球蔓延的时候，就提前买入了一个整体组合的黑天鹅保险。
结果当全球疫情爆发时，这只组合已经有超过10倍的增长。
我想，这不是先见之明，而是一种风险管理的能力。
所以，面对黑天鹅，普通人会视而不见，高手会保证自己永远不出局，顶级高手甚至能在危机中获利。
因此，心中永远要有概率的思维。最重要的一点，是让自己在市场上活得久一点。第二点就是，要牢牢记住第一点。
低维的人，常常无法理解高维的世界，于是困在自己局限的认知里。
高维的人，看见低维的世界，常常是一种居高临下的见解和包容。
所以我们常常听到一句话：降维打击。
普通人思考问题，只有简单的，固定的，不变的几个维度。
如果想要跃迁，我们至少可以再给自己增加两个维度：时间和概率。
当你有了更多的高维思考，也许就会超过一半的人，甚至90%的人。
至少，能比别人走得更远一点。
盲维：不是没有看见一个点，而是没看到整个维度。
你会如何准确标明蜘蛛在房间里的位置？
站在1楼，10楼，100楼，看到的风景是完全不一样的。
从时间维度思考，不要把“阶段性”，当成你们的“先进性”。
公司大了，只能层级化，然后流程化，然后工具化。这几乎是必然的规律。
世界不是非黑即白的，而是 灰度的 。是有可能性的。是有概率的。做任何一件事情，最好都从 概率的角度 去思考。
大数定律的意义 在于，如果想要成功，就要正确的事情重复做。剩下的，交给概率，和规律。
黑天鹅 ，就是那种发生概率很小，但是损失很大的风险。面对黑天鹅***的风险，要懂得转嫁。面对这 种未知的风险，要会对冲 。
这不是先见之明，而是一种 风险管理 的能力。
以牺牲利润为代价的疯狂争取市场份额的亚马逊战略模式，在亚马逊身上已经获得了赢利的回报，而在以亚马逊为对标的京东身上似乎依然遥遥无期。
4月29日，亚马逊公布了2016年第一季度财报。财报显示，其第一季度营收为291亿美元，同比增长28%；最引人注目的是，亚马逊实现了5.13亿美元的净利润，这已是连续四季度赢利，而去年同期则亏损5700万美元。
不久之后的5月9日，被认为是“中国亚马逊”的京东也发布了第一季度财报。据其显示，第一季度净利润为-8.649亿元（约-1.341亿美元），同比亏损增幅5%。
继续故事模式，
还能让投资者存在遐想吗？
整体来说，除了亏损这个意料之中的事情外，近期围绕在京东身上的事情，大多都是负面的。
尤其是5月京东原海外事业部总裁徐昕泉加盟乐视的消息传出后，各方的认知都指出，徐昕泉离职原因是，京东重点投入的俄罗斯业务基本处于停滞甚至是“关闭”状态，而京东基于赢利诉求将在海外事业部进行裁员。
从2015年6月开始，作为京东赢利重要抓手的海外业务最终因为目前的赢利诉求而被分离，经过一年的跌宕之后，最终成为弃子。从某种意义上来说，是京东已经在这个故事上难以为继了。
进军海外市场，并不能算是给资本市场演绎的故事，但如果是进军次一级的海外市场呢？尤其是如俄罗斯、东南亚这样的市场，一直混迹于互联网圈的刘强东自然深谙其中三昧。
这本身并非刘强东的“原创”，在十年前，游戏厂商就曾经用这一概念成功地激励了自己的股价，比如完美时空和金山，均频频打出进军海外市场的招牌，各种姿势和各种宣传见诸媒体，但实质上这种海外拓展恰恰是进军较之中国更为低端的市场，从而形成一种高维打低维的态势，实现对彼国该类市场份额的大面积占据。
完美时空的这个故事讲述了十年，且一直在继续，其根本在于这个故事已经实现了赢利，尽管较之国内市场来说，这些游戏产业在第三世界的赢利额实在微乎其微。但对于一个整体都在赢利的游戏产业和作为个体的公司同样在大幅赢利的背景下，这一故事作为调味料也未尝不可。
可对于京东来说，这样的故事就略显奢侈了，目标海外市场或许开发还不完善，但依然有强力的本地公司与之竞争。而电商总归不如游戏那般具有强大的黑科技效能，在本国市场尚无法实现赢利的规模化发展之下，在彼国“水土不服”的大环境下，这个进军海外的故事，也就难以让投资者产生多少遐想，甚至有点味如嚼蜡了。
然而，在一个故事失败的结果下，京东的选择却是用另一个新故事来替补。
亦步亦趋学对标，
京东的想象力瓶颈
2015年京东之所以没有被资本市场所嫌弃，是因为它还有一个故事，即腾讯加持的故事，而且从数据上看颇为有效。
较之自强不息的亚马逊而言，京东在2015年真正具有实际意义的故事是腾讯成了它的流量入口。
但这个看起来无比强横的故事也在2016年陷入破灭。一季度财报发布后，在京东召开的分析师电话会议上，京东首席财务官黄宣德将交易额增速放缓的主要因素归结于腾讯。他表示，腾讯入口给京东带来的流量在过去三个季度的增长已经开始减速，过去三个季度，每个季度的平均降幅大约是20%以上，“这实际上表示腾讯流量对京东业务增量贡献的最大化水平”。
受今年第一季度业绩不如预期影响，京东股价遭遇一***跌。评级机构惠誉国际甚至指出，京东并不具备“投资级”信用评级，因为“其面临着利润乏善可陈、现金流疲弱，以及高固定成本的挑战”。
这个故事的背后，其实恰恰是腾讯的社交流量能作用于游戏这样的***领域，却无法作用于电商这样的消费领域的长期纠葛的结果。腾讯长达十年的电商试错和最终的失败，以及最后选择已经有相当根基、国内第一的B2C电商京东做合作者，将流量直接引入京东后，依然不能解开这一死结。
但对于刘强东来说，在赢利模式鲜明、以门面收租为特色的阿里模式下，在阿里已经进入20%―30%略高于消费增长速度的平稳发展期的当下，他和他走“专卖店”模式的京东，在以自营无法实现赢利的压力下，依然选择了以讲故事来寻找更多的资本，来维持其以亏损换规模寻找明天的可能。
这也是刘强东一贯的秉性，就连做个生鲜电商也要和属下爆出恋爱传闻、推自建物流不惜自己亲自出镜来送货，以营造可被***化传播的故事氛围的强哥，从本质上缺少和亚马逊一样的务实情结。
即使是作为对标公司，京东和亚马逊还是有极大的不同。亚马逊的起点是卖书，这一点当当与之更像，而京东的起点则是做网上国美、苏宁，以3C电器为专攻。在实际运作上，看似各方都从垂直化领域逐步进入综合平台范畴，但是亚马逊却不似京东，所谓京东的自营产品依然是代理国内企业，而非真正自产。反之亚马逊在卖书之余，还利用自己的平台优势，推出了kindle电子书阅读器这样的自有硬件，并直接作用于电子书市场，形成了类似苹果应用商店式的持续赢利体系，而且是低成本和长尾的。此外，亚马逊在电商之外运作的云计算AWS业务，第一季度营业利润6.04亿美元，占当季营业利润11亿美元的一半以上，这都是实实在在有赢利的故事。
今年3月，京东在自家的众筹平台上推出了一款电子书阅读器“JDRead”。无论从机身外观还是性能配置上，这都是一款要与现在的电子书霸主亚马逊Kindle死磕的产品。5月京东又放出与Mellanox共同建立“JD-Mellanox联合创新实验室”，为数据处理、深度学习云计算技术提供更好的创新。
这或许是京东又一次想亦步亦趋跟着亚马逊讲故事的节奏。可惜为时已晚，而且它毕竟是做3C电器的，买书规模上不弱于当当，云计算上需求强大，但在资本市场和消费者面前，还是觉得这两个故事不搭。
至少，赢利的前景遥遥无期……
太多的故事和摇摆的平衡木
在刘强东最新的故事里，有两个走向，一个是务实，一个是黑科技。
务实的故事里，刘强东的说法是，未来的京东要将重点放在技术创新、品类扩张和“三张网”的打造上。对于“三张网”的说法，刘强东解释称京东要构建大家电网、中小电网络和生鲜冷链网络。
这其实代表着京东的转舵，从牺牲利润换规模走向深耕垂直市场来赢得利润。“现在，整个消费市场非常疲软，在这种情况下，我们认为如果单纯维持像过去那样的增长速度的话，公司会付出很大的代价，这种做法与股东利益最大化也是不相符的。”刘强东的这番话，不仅仅说明了京东触及了天花板，也在想用致力于赚钱的这种表忠心方式，来拉回投资者的信心。
这就形成了京东的平衡木，在利润和规模的平衡木上，京东开始出现了摇摆，毕竟对标公司亚马逊在连续亏损20年后，已经从2015年第二季度开始连续赢利。而赢利的结果呢？仅过去两年亚马逊新增加的市值就相当于6个京东。可京东呢？仅2015年8月阿里苏宁结盟的消息公布后，京东的股价随之暴跌，一个月内的最大跌幅接近四成，市值一度蒸发接近200亿美元。而整体上来说，京东已经连续下挫5年亏损300亿元了。
对标变成对赌，依靠对标公司不赢利的故事来维持自身发展的模式已经难以为继，京东必须赢利，可赢利点在哪儿？京东没有找到，反而还想用新的故事来忽悠。
最新的京东故事是无人机，在亚马逊讲出无人机送货故事2年后，京东总算跟上步伐，但关于亚马逊的这个故事，目的还是在人口密集的城区用无人机来降低成本，并在2013年年末讲述之后，立刻被美国联邦航空局（FAA）叫停，而京东此刻推出，并扬言一年内，无人机送货覆盖范围从23万个村庄扩展到42万个村庄，用无人机解决农村“最后一公里”。其希图用这么个送货方式，来引发投资者对于至今迟迟无解的农村电商的遐想，未免又过于急不可耐了。
因为这个和亚马逊似是而非的故事，将是一个运营成本巨大、牺牲利润换规模的故事，可京东此刻最不需要的应该就是这样的故事。由此可见，还在讲故事的京东和刘强东，依然在平衡木上纠结着。
高维、塞西尔是《逆潮之剑》的人物。根据查询相关资料信息，《逆潮之剑》讲述了高维?塞西尔，通过逆潮技术复活，在逆潮之神的神谕下，运用超时代的魔导知识，大力发展魔导科技，开发塞西尔领，击败了腐朽的安苏帝国，又联合世界上的三大光明宗教：万物终亡会、风暴之子、永眠者，创立魔导神教，建立伟大的政教合一的多种族超级帝国，塞西尔帝国，最终拯救世界的故事。
